Psicología de la Opresión

Psicología de la Opresión
Guía para terapeutas y activistas
Philip Lichtenberg
Prólogo de Myriam Sas de Guiter

Publicado en la editorial cuatrovientros

Donde hay desigualdad hay opresión. Las dinámicas opresivas dificultan y distorsionan las relaciones interpersonales en todos los ámbitos donde interactúan personas, desde la pareja hasta las organizaciones, empresas y naciones. Hoy, en la ciudadanía hay dos tendencias comunes y peligrosas: la tendencia a retirarse de la vida política y toda su complejidad, y el deseo de que otros lleven adelante nuestros puntos de vista de una manera eficaz. La apatía de muchos se ve apareada con la esperanza en un salvador idealizado. Sin embargo, como nos mostrara Paul Goodman, así como existe la psicoterapia que se aboca a perturbaciones neuróticas del individuo, también hay terapia para las instituciones sociales opresivas y anormales: la política.

Uno de los temas centrales de este libro es la psicodinámica del conocido fenómeno de “identificación con el agresor”, visto desde la perspectiva de Ferenczi, siguiendo con una aplicación del modelo gestáltico con su noción de límites de contacto y la identificación/proyección como un ajuste creativo a una situación que de otra manera sería intolerable. Lichtenberg innova al introducir la fenomenología de la vivencia del opresor al campo del nudo opresor/oprimido —que para su disolución requiere que se consideren las experiencias subjetivas del opresor—, la base del satyagraha de la no violencia de Gandhi y Martin Luther King. Un aporte para todos aquellos que con formación en ciencias sociales y políticas, o sin ella, quieran convertirse en agentes de cambio eficaces y humanitarios en la encrucijada de cada día. Una invitación a los ciudadanos a asimilar y entender nuestra sensación de vulnerabilidad e impotencia ante los procesos sociales, empoderándonos como sujetos de derecho, sin caer en pautas de dominación-sumisión.

sobre el autor:

Después de doctorarse en psicología en Case Western Reserve University en 1952, trabajó los siguientes diez años como investigador en Harvard, en New York University y en el Hospital Michael Reese. Durante los siguientes 35 años fue profesor titular en Bryn Mawr College, donde enseñó psicoanálisis, teoría de la personalidad, teoría social y terapia gestalt; actualmente es profesor emérito de esa institución. Se formó como terapeuta gestalt con Erving y Miriam Polster e Isadore From. Desde hace años codirige el Instituto Gestalt de Filadelfia, donde participa en supervisiones de psicoterapias y en cursos de formación. Retirado desde 2002 y conocido por sus ideas de izquierda e interés por los problemas sociales, es invitado frecuentemente por numerosos centros gestálticos de las Américas y Europa a dictar cursos y conferencias. Ha publicado seis libros además de numerosos artículos especializados.

Artículo publicado en Página 12 el 24 de Junio de 2003

En los grupos humanos, sin que sus miembros lo adviertan, se verifican oscuras transacciones, donde los que tienen el poder –como yudocas de los sentimientos– aprovechan en su favor la ira que ellos mismos generan en los oprimidos.

Cuando un grupo atraviesa un período ansioso, puede ser funcional para los participantes elevar al liderazgo a personas que están familiarizadas con su propia ansiedad y pueden vivenciarla, tolerarla, contenerla y usarla productivamente para movilizarse a sí mismos y a otros. Conocemos esta expresión positiva de la ansiedad como aprensión alerta, una aprensión que apuntala esfuerzos combinados y que implican desafío. Por el contrario, es destructivo para los miembros del grupo apoyarse en los que están paralizados por la ansiedad, que deben reprimirla o que no pueden manejarla de manera socialmente fructífera.

Sin embargo, lo que a corto plazo es realista puede distorsionarse a lo largo del tiempo. Si una persona es siempre el líder del grupo cuando predomina la ansiedad, si dependen de ese líder cada vez que se sienten ansiosos, pueden perder capacidades para manejar la ansiedad. En lugar de adquirir de ese líder técnicas para aumentar su tolerancia a la ansiedad y procedimientos para hacer que su ansiedad les sirva y que no los incapacite, poco a poco pueden perder su manejo responsable de la ansiedad y adquirir un sentido de impotencia ante la menor señal de sentimientos ansiosos.
Las elecciones de liderazgo y la expresión de estilos de liderazgo no son los únicos procesos grupales que facilitan o debilitan el manejo productivo de la ansiedad. Entre muchos otros, están la norma del grupo para la emocionalidad, el nivel de afecto fomentado y tolerado por los líderes y miembros. La intolerancia al afecto intenso, como norma de un grupo, asegura que asumirán el liderazgo las personas autocontroladas y que los otros serán menos capaces de manejo, ya que carecerán del apoyo necesario. Los grupos autoritarios regulan estrictamente la vida emocional, generalmente desalentando la concientización y el compartir afectos tan desagradables como la ansiedad o canalizándolos hacia grupos de afuera. Envueltos por estas normas antiemocionales, los miembros están mal preparados para enfrentar empresas riesgosas, atemorizantes y desafiantes, y se recuestan en la autoridad ante el más leve atisbo de ansiedad.

Otra desagradable estrategia para dividir el poder de manera desigual, en presencia de un clima grupal ansioso, es centrar la atención en alguien que esté luchando con su ansiedad personal. Haciendo que esa persona se vuelque hacia adentro y centrándose en ella de manera que se sienta aislada, los otros pueden esconder su propia ansiedad o simular que es menor. Puede que se someta a dicha persona ansiosa a una competencia de mensajes: “Te cuidamos en tu angustia”; “Tu ansiedad es fuera de lo común y refleja cierto tipo de incapacidad”; “Nos ocuparemos de ti más tarde”; “Estás interfiriendo con nuestro proceso normal”. Señalar a los miembros que reflexionan sobre sí mismos como interfiriendo en la situación es un método para controlar o inhabilitar a esos individuos reflexivos, mientras se acepta como buena la conducta de los participantes que no reflexionan. El poder, debe recordarse una y otra vez, no es atributo de un individuo, sino una característica de una relación social, creada y mantenida por todos los partícipes en la relación.

He observado que la ira controlada en los más fuertes se equipara con la ira impotente en el más débil. Se pueden esbozar algunas variantes en esta combinación. En una de las más sencillas, el más fuerte puede ocupar una posición jerárquica más elevada que una o más personas más débiles: en tal situación, el enojo del más fuerte puede implantarse en los privilegios del sistema, de manera que su irritación personal pueda esconderse tras la autoridad para hacer cumplir las reglas. Por ejemplo, un oficial militar vocifera sobre la prolijidad y la limpieza en la base cuando está malhumorado porque algo salió mal en su casa. El “autocontrol” de su ira equivale a incluir la animosidad personal dentro de los reglamentos del sistema militar. El oficial puede ser muy arbitrario y ofensivo y no obstante cuenta con el apoyo del sistema en la expresión de la ira.

Soldado raso

Dado que existe una diferencia real de poder entre oficiales y soldados rasos, podría preguntarse dónde termina el enojo simple, apropiado, relacionado con la tarea, y dónde empieza la proyección sobre un otro vulnerable seleccionado. Una respuesta es que una cierta prolijidad es necesaria y funcional en la vida militar, y que el empujón hacia ese grado de prolijidad, aun en un tono de enojo e irritación, refleja los esfuerzos para hacer un buen trabajo. La mayoría de los maridos y esposas negocian sobre la limpieza en sus hogares con el propósito similar de poder trabajar cómodos y de forma fácil en lo que eligen hacer. Cuando la insistencia excede un cierto nivel de prolijidad, sin embargo, las órdenes, ya sea de un oficial militar o de un esposo o esposa, tienen la intención de instituir la obediencia sin la decisión de obedecer, la obediencia automática que ha sido descripta para definir la tiranía. La ira excesiva sobre la prolijidad es tiranía, ya sea que la persona más débil sea soldado, cónyuge, o, como la mayoría de nosotros recuerda, un chico cuyos padres quedan espantados por el estado de su cuarto o lugar de juegos.


Una clase distinta de respuesta emerge del examen de las contestaciones de los soldados, o del cónyuge, o del niño, al otro que exige. Cuando un oficial está enojado, puede que los soldados se acomoden y acepten el enojo de la autoridad, aun cuando pueda desconcertarlos. Pero puede que se les gatille un crescendo de su propio resentimiento e ira; puede que se sientan abrumados con deseos de ser desafiantes, con fantasías de agresión contra el oficial, un enojo tan profundo que se asusten de experimentarlo. Ese enojo, a menudo acompañado por una sensación de futilidad, probablemente sea el modo en que llevan consigo la ira proyectada por el oficial. El oficial ha logrado producir en sus subordinados un resentimiento impotente como parte de la externalización de su propio enojo.

Otro ejemplo es el de aquellos maestros, jefes o padres que rara vez se enojan abiertamente pero que por lo general provocan ira en sus alumnos, subordinados o hijos. Puede ser que, al primer indicio de sentimiento de enojo propio que penetre la conciencia, tales individuos supriman el sentimiento y lo promuevan en otros; o quizá sean hipersensibles a los matices de ira en los más débiles y fomenten y exploten esos sentimientos. Cualquiera de estos tipos de proyección es especialmente efectivo con estudiantes, subordinados o hijos rebeldes, o sea, con otros que son vulnerables por su condición y por la propia facilidad para enojarse.

El autocontrol de la ira de una autoridad puede poner en movimiento un proceso transaccional que eleve la ira entre los participantes y que distribuya el poder de manera despareja a su favor. Un líder que siempre y de forma obvia está conteniendo la ira puede intimidar a los que están sujetos a su liderazgo. Los subordinados, al observar el enojo tan refrenado, puede que actúen como si pisaran cáscaras de huevo, temerosos de recibir la descarga de ese enojo controlado. Su aprensión puede estimular su propio enojo, que deben mantener bajo control. El líder, al sentir ira en los subordinados, percibe una posible lucha de poder y se vuelve más amenazante, usa más su autocontrol, se apoya más en el sistema para tener autoridad, y aumenta su poder.

Los modos en que un subordinado domine o no su ira incidirán en la eficacia de su proceder con la autoridad. Cuando un subordinado pierde el control de su ira, se va de boca y no es efectivo en remover a la autoridad o en movilizar apoyos o de alguna manera lograr los propósitos asociados con la ira, se sentirá inhábil. Después del desborde de ira, la persona puede sentirse tonta, autocrítica, impotente o resignada. Los berrinches pueden contribuir a sentirse luego inadecuado y débil. Harriet Lerner (The Dance of Anger, New York: Harper & Row, 1985) se refiere a tales tipos inefectivos de enojo en la siguiente observación: “Pelear yechar culpas es a veces una manera de proteger el statu quo, si no estamos bien preparados para hacer una movida en una u otra dirección”.

El proceso más simple en el uso de la ira para mantener relaciones dependientes del poder es que un superior intimide a un subordinado por medio de su furia. El miedo a la ira del superior, especialmente si las aspiraciones de uno dependen de las buenas relaciones con él, es un ingrediente básico del sometimiento, y se lo ve no sólo en los escalones más bajos de una jerarquía sino también en los que están más arriba, cuyas esperanzas o ambiciones los hacen vulnerables.

Opresores y oprimidos

Existen dos costados del odio a sí mismo: el odio dirigido contra los propios deseos, que colocaron a la persona en situaciones peligrosas, que es el odio a la propia espontaneidad en respuesta a impulsos; y el odio al propio autocontrol, a la ira dirigida hacia adentro en el intento de acomodarse a la amenazante realidad. El conflicto interno derivado de estas actividades de auto-odio consume las energías de la persona, haciéndolo menos capaz para luchar con la realidad de una manera responsable y así contribuyendo a la impotencia que se siente en la situación.
Algo del odio a sí mismo de los opresores es proyectado en las personas más débiles en forma de preocupación por el odio que experimentan estos otros más débiles. De hecho esto se hace a menudo. El profundo odio a sí mismos de los pueblos oprimidos es terreno fértil para tales proyecciones. Preparados por el estilo contrastante del manejo de la ansiedad y de la ira, la connivencia entre débiles que invitan al desprecio y fuertes proyectando el odio a sí mismos a menudo se establece rápidamente. Los que se inhabilitan por medio de la identificación con el agresor están predispuestos a recibir y aceptar casi cualquier cosa que lleve a la culpa y al odio a sí mismos, y los que se habilitan están siempre listos para proyectar su culpa y odiar a los débiles. Juntos, instalan las relaciones opresoras.

Mientras que el más fuerte incita la ira del más débil y se asegura de que éste la torne impotente y volcada hacia sí, simultáneamente el más débil se siente temeroso de su propia ira y temeroso de la ira del más fuerte. La presión del más fuerte hacia relaciones de enojo que él o ella pueda restringir, se encuentra con los esfuerzos del más débil por evitar situaciones que provoquen ira. De modo que el fuerte y el débil están permanentemente amenazados de una furia abierta y al borde de tener que habérselas con la misma. Para el más fuerte, la ira está al servicio de pedir obediencia sin la decisión de obedecer de su sometido.

Considerando que los más fuertes, los que se autohabilitan, fomentan dudas y autoexamen de una naturaleza debilitante en los más débiles, los que se autoinhabilitan sobreestiman la seguridad y cohesión, la racionalidad y la efectividad al servicio de sí, de los más fuertes. Sembrar dudas tiene su forma activa, como cuando una persona que se autohabilita le impone la autocrítica al más débil. Puede que a mujeres que han sido violadas se las ponga a prueba en la corte para que demuestren que no participaron de la violación, por incitación o pronta aceptación o por tener una personalidad masoquista; sembrar la semilla de la duda en sí mismas puede incrementar el poder del violador o de sus defensores. A los alumnos que cuestionan acciones arbitrarias de sus profesores se les puede pedir que examinen si están siendo objetivos o meramente rebeldes, si no tienen “problemas en aceptar la autoridad”.

* Codirector del Instituto de Terapia Gestalt de Filadelfia. Profesor emérito en el Bryn Mawr College de Pensilvania. Texto extractado de “Community and Confluence.” Undoing the Clinch of Opression. Traducción de Cristina Furlani

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